消费贷款工作如何做绩效考核

① 如何做绩效考核

《绩效考核》方案
1、目的
通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
为全员创造具有竞争意识和相对客观、公平、公正的激励机制，帮助员工提高工作绩效与能力。
2、适用范围
本管理规范适用于XX公司全体员工。
3、绩效管理的原则
公开性原则：绩效考评标准、考评程序都有明确的规定并向全体员工公开。
客观性原则：绩效考评根据明确规定的考评标准，针对客观业绩进行评价，尽量避免掺入主观性因素和感情色彩。
沟通性原则：从绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效异常反馈到绩效结果面谈，考核人和被考核人都要注重沟通。
4、绩效管理委员会
小组成员：
组长：XXX
成员：XXX\XXX\XXX
职责
A.绩效管理工作的领导和监督，重大事项裁定；
B.处理考核过程中的争议、申诉，并进行评价和决策；
C.绩效考核日常工作的指导与推行；
D.使绩效考评真正反映员工的业绩和工作表现。
注：委员会在进行决策时，本部门经理实行回避制度。
5、主要内容
绩效管理包括制订绩效目标、目标跟进和调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节；
经理和员工需严格执行绩效管理各环节，并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认；
销售人员每季度根据《销售任务书》考核销售目标完成率，年度将结合业绩、能力、态度等方面，在部门内综合排序；
绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面；
6、绩效管理工作主要环节
6.1制定绩效目标
每个考核周期初，直接上级进行目标分解，并根据员工岗位职责与员工共同制订绩效目标，沟通达成共识后签字确认。销售人员签订《销售任务书》，非销售人员签订《绩效考核评价表》。直接上级应保证绩效目标的合理性，如果员工对合理的绩效目标不确认签字，将视为不能达到岗位要求。
6.2计划跟进与调整
直接上级和员工应在绩效管理周期内随时回顾目标是否合理，如出现岗位变化或目标调整，员工与直接上级应及时确认目标的变更，并签字确认。
6.3过程辅导与激励
直接上级应跟进员工目标执行过程，与员工保持持续的沟通，并定期（建议每月一次）与员工就目标执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。
6.4业绩评估
销售人员绩效评估分为季度和年度，季度评估销售目标达成情况，评估方法参照《销售人员考核激励方案》；年度结合业绩、能力和态度进行综合评估，在部门内进行排序。
非销售人员每季度进行绩效评估；评估方法如下：
6.4.1 员工自评
考核周期结束时，员工应对照《绩效考核评价表》，进行自我评价，并提交给直接上级。
6.4.2 绩效评定
直接上级参考员工自评和员工业绩表现，对员工本考核期内的业绩进行评价，并给出考核排序等级建议；
直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
部门负责人最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
6.4.3 考核排序
6.4.3.1 考核分组
每个考核排序组的人数应不低于5人。建议当部门内参加考核排序的处级以上管理者人数多于5人时，管理者、非管理者单独分组排序；
6.4.3.2 排序方案
 考核等级分为优秀（A）、 合格(B)、一般(C)、不合格(D)四等，具体比例如下：
等级 优秀A 合格B 一般C 不合格D
比例 10% 20% 60% 10%
个人绩效系数 1.5 1.2 1 0.5

优秀：能很好地制定工作规划，并总能提前并高质量地完成工作目标，前瞻性及创造性强，绩效结果总是超出预期目标。
合格：积极开展工作，绩效结果经常超出预期目标。
一般：认真工作，绩效结果基本完成预期目标。
不合格：不能完成个别绩效目标，或不能到达预期目标。
6.4.3.3 几类特殊人员考核排序规定
处于试用期的新员工：不参与绩效考核。
调岗员工：由调入部门根据新岗位的绩效目标对调岗员工进行考核，新部门的直线经理应该和原部门的直线经理沟通，对调岗员工在本考核周期的业绩评价达成一致，在调入部门进行考核排序。
休假人员：考核期内休假时间不超过考核周期一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；超过的不参加考核排序，其考核成绩原则上可默认为“合格”。
6.4.3 考核周期：每季度考核一次
6.4.4 考核内容所占权重
 KPI业绩占70%
 能力态度占30%
6.4.5 考核总分计算
 KPI业绩完成情况得分*70%+能力态度考核得分*30%
6.5绩效反馈
6.5.1 直接上级绩效面谈
6.5.1.1 考核结果确定后一个月内，直接上级保证与每个员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的目标。对于未达成绩效目标的员工，应制定《绩效改进计划》。
6.5.2 隔级上级绩效面谈
6.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“不合格”的员工进行隔级面谈。
6.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不少于40分钟。
6.6考核结果应用
6.6.1 绩效奖金应用
 员工绩效考核系数应用于绩效奖金发放中
 绩效奖金与员工所在部门、岗位、考核系数、出勤系数相关
6.6.2 其它应用
 绩效考核的结果还将作为工薪调整、评选先进、职务升降、岗位调整、判定是否胜任岗位的重要依据。
6.6.3 学习与发展应用
 员工根据绩效评定与反馈结果，结合自身职业发展目标，制订个人发展计划，并主动与上级沟通达成一致。
 员工本人应对发展计划的落实和结果负责。员工个人发展计划中的培训需求可以作为制定部门培训规划和具体计划的依据，为员工发展提供相应的资源保障。
7、相关问题的规定
7.1申诉
员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以向直接上级或部门负责人或人力资源部提出申诉。申诉处理人将视情况联合绩效管理委员会及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉当事人。公司将根据绩效管理委员会的事实认定结果或意见作为最终处理。
7.2绩效记录
7.2.1 员工、直接上级和人力资源部应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）。人力资源部应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录。
7.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
7.2.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理批准方可进行。
7.2.4 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由人力资源部绩效管理岗统一销毁，但必须定期（每年至少一次）备份绩效记录的电子版材料。
8、生效日期：本规范自总经理签批之日起生效。原《绩效考核管理办法》同时废止。
9、解释权限：本规范由人力资源部负责解释。

《绩效考核》依上面的业绩和能力权重列出，业绩一般不超过6项，可根据岗位说明书制定KPI指标。
模板都是一样的，考核内容不同而已。

② 如何进行有效的绩效考核

对于企业来说，绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具，要实施好绩效管理体系，确保绩效制度的有效落地，“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。绩效机制，往往以绩效制度的形式体现，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说，绩效制度的落地，并不单单是一个文件制度层面的问题，而从绩效体系的全局来看，一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”，另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，落地扎根于企业中，为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。

③ 在银行工作信贷部工作的tx，有没有具体的信贷员绩效考核指标

业务员考核标准

为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。

一、绩效考核如下：

给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为4台(车价不低于8万元的车型,车价低于5万元以下的车型月销售量为5台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在6台以上时（含6台）除提成外给予奖励。超1台车的奖励50元，2台奖励100元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在700元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列、尼桑系列、丰田系列等。

打分标准：

（一） 月销售量完成率（已完成行利润额与任务的比值）乘以权数（5）做为销售量的考核分数。

（二） 正常出勤率（无迟到早退天数与出勤总天数的比值）乘以权数（2）做为出勤考核分数。

（三） 着装合格率（合格天数与总天数的比值）乘以权数（2）所得分值做为形象考核分数。

（四） 客户回访率（回访的人数与总记录人数的比值）乘以权数（4）所得的分数。

（五） 如与客户发生争吵每次扣2分。

以上几项总分数即为销售员每月所得的绩效考核分数，合格分数为10分。

二、综合能力考核如下：

考核项目有：专业知识、工作效率、责任感、协调合作、工作态度、发展潜力、品德言行、成本意识，由此制成销售人员综合能力考核表（附表），综合考核的合格分数为70分

对销售员的考核以两个考核分数为准，两项均合格者本月考核合格。

对待考核不合格者实行以下政策：月末得分最少者降为试用期，如第二月考核分数仍为最低者将予以辞退。在半年内不连续三个月所得分值最低者亦予以辞退。

此外月考核分数最高者应给予一定的奖励作为优秀奖