貸款公司kpi指標

1. 銀行的任務指標體系和績效考核制度都是什麼具體考核什麼

如果是個人的話績效主要是你的在行工齡，學歷程度，還有就是看你的在行攬存任務情況，業務差錯頻率，服務質量，考勤等方面；如果是對網點來說的話主要是對私儲蓄、對公存款、日均數、時點數，業務量、業務差錯率、貸款數量、質量、收回數、不良貸款率、凈利潤。中間業務收入、電子產品完成、理財產品完成情況，新增存量等

2. 農行對公貸款績效考核管理辦法

一般對公貸款業務因為業務的特殊性
不會對全員制定績效考核辦法
如果僅対客戶經理而言
可以採取績效加分或者現金激勵等方式

3. 企業常用的財務指標KPI有哪些

1. 關於企業的整體規模或價值的指標包括
- 總資產
- 凈資產
-股價
-市值=每股股價 X 股份數
2. 盈利能力指標
- 毛利率=（銷售-成本）/銷售*100%
- 成本率=成本/銷售
- 利潤率=凈利潤/銷售*100%
- 營銷費用率/管理費用率/研發費用率= 費用/銷售*100%
毛利率或成本率是大部分生產企業判斷生產效率的指標，根據企業的成本構成可以進一步細化分析成本中「料、工、費」的比率，並通過相應控制達到控製成本、提高生產效率的目的。
對於很多銷售主導型的公司，比如快銷、奢侈品、手機等，會特別關注營銷費用佔比，如廣告、促銷的不同營銷費用與實現銷售的分析等。
而技術型公司或科技企業中很關心研發費用佔比，這個涉及到企業的未來發展的潛力，也可進一步細化為專利數量等具體指標。
3. 償付能力指標
- 資產負債率 =總負債/總資產
- 凈資產負債率=總負債/凈資產
- 利息收入比 = 凈利潤/利息支出
企業承受負債的能力，也是銀行等金融機構給企業融資時所優先考慮的指標。
對於不少銀行或金融機構，客戶的資產負債率等都有所謂「紅線」，一旦超過「紅線」就不但決不能再貸款，而且還要想法把原來的貸款收回來來減少風險。所以對於企業而言，不缺錢的時候銀行定在屁股後面要借錢給你，真正缺錢的時候，你反而從銀行借不到錢。世態炎涼，跟紅頂白，大抵如此。
作為企業而言，由於這些資產負債率是「時點型」指標（即季末或年底的出具報表的時點），因此為了規避上述的「紅線」，企業總會有一些小手段來在報表時點上「暫時」降低資產負債率。其實銀行為了使報表的賬面好看也會做同樣的事來臨時提高自己的現金儲備，這就是為什麼原來在季末或年末可能12月31號到1月1號一天的日收存款益率可能會是平常的幾倍甚至幾十倍。「Cook the book & play with the figure」，銀行本身也是上市公司，一樣要對他的股東負責。
4. 流動性指標
- Current Ratio = Current assets/Current Liability
- Quick Ratio= (Cash+Bank+A/R)/Current Liability
- Cash Ratio = (Cash+Bank)/Current Liability
根據不同的資產的變現能力來體現不同程度的謹慎性原則。畢竟存貨可能「清倉大甩賣」，應收賬款也可能成為「壞賬」，這些資產的變現能力都有可能受影響。
5. 流動凈資產 （Net Working Capital) = 應收賬款+存貨-應付賬款
大多企業用來衡量現金流狀況的最主要資產負債表項目。（此三項和業務直接相關，而且是資產負債表中的主要變化及風險所在）
6. 周轉率/周轉天數
應收賬款周轉率
AR Turnover= Sales/Average AR
DSO = 365/AR Turnover
存貨周轉率
Inventory Turnover= Cost/Average Inventory
DSI = 365/Inventory Turnover
應付賬款周轉率
AP Turnover= Cost/Average AP
DPP = 365/AP Turnover
應收賬款周轉率反映的企業在銷售之後收錢的速度，說到底，反應的是企業與下游銷售商、代理商之間的博弈能力。
存貨周轉率反應的是生產出來的產品被銷售掉的速度，主要反映了企業產品在市場上的受歡迎程度，不過也受許多其他的非市場因素影響，比如企業的管理思維——按需下單（Pull)還是大量備貨(Push)——對存貨周轉率有很大影響。
應付周轉率與應收周轉率類似，反應的是企業與上游供應商之間的博弈能力。供應商強勢，應付周轉率高，應付周轉天數少；反之亦然。
7. 現金周期 Cash Cycle= 應收賬款DSO+存貨DSI-應付賬款DPP
這個就是在6的基礎上計算來估計企業從生產到最後收款所需要的流程，這個流程越短，說明企業運營所佔用的資金越少，或者是資金使用的效率更高。
在極端情況下，現金周期可能出現負數。比如使用零庫存管理概念的Dell, 應收DSO和存貨DSI都非常的短，而應付DPP卻很長，這樣Cash Cycle就是負數；我估計如小米、蘋果也是類似的情況。用別人（供應商）的錢去賺錢，總歸是最好的。

4. 在銀行工作信貸部工作的tx，有沒有具體的信貸員績效考核指標

業務員考核標准

為增強銷售部管理執行力度，引進競爭機制，特實行新的考核標准，具體如下：每月對銷售人員進行績效及綜合能力考核。

一、績效考核如下：

給銷售員制定銷售任務，每個銷售員的銷售量為4台(車價不低於8萬元的車型,車價低於5萬元以下的車型月銷售量為5台)。銷售員完成當月銷售任務量後提成正常領取。銷售員的銷售量在6台以上時（含6台）除提成外給予獎勵。超1台車的獎勵50元，2台獎勵100元依次順序。銷售員在完成任務後，其工資基本確保在700元。但須說明的是在所銷售的車型中至少有兩台必須是公司的主要經營品牌如南京菲亞特系列、北京現代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。

打分標准：

（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤額與任務的比值）乘以權數（5）做為銷售量的考核分數。

（二） 正常出勤率（無遲到早退天數與出勤總天數的比值）乘以權數（2）做為出勤考核分數。

（三） 著裝合格率（合格天數與總天數的比值）乘以權數（2）所得分值做為形象考核分數。

（四） 客戶回訪率（回訪的人數與總記錄人數的比值）乘以權數（4）所得的分數。

（五） 如與客戶發生爭吵每次扣2分。

以上幾項總分數即為銷售員每月所得的績效考核分數，合格分數為10分。

二、綜合能力考核如下：

考核項目有：專業知識、工作效率、責任感、協調合作、工作態度、發展潛力、品德言行、成本意識，由此製成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分數為70分

對銷售員的考核以兩個考核分數為准，兩項均合格者本月考核合格。

對待考核不合格者實行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分數仍為最低者將予以辭退。在半年內不連續三個月所得分值最低者亦予以辭退。

此外月考核分數最高者應給予一定的獎勵作為優秀獎

5. 農發行經營績效考評指標有哪些

一、農發行實行績效考評的重要意義
（一）有利於貫徹和落實科學發展觀，形成強有力的目標導向。科學發展觀內涵豐富，要將其落實到實處，轉化為各分支機構、各部門工作的指導思想和實際行動，需要有一套科學的評價標准和考評體系。科學的績效評估和考核，將科學發展觀的原則要求轉變為可以量化的目標體系，藉此強化各分支機構、各部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向，為樹立和落實科學發展觀提供強有力的支撐。
（二）有利於加快引入先進的考評方法，達到業務盈利性與風險性的平衡。科學合理的績效考評體系能引進先進的績效考評指標與方法，如經濟資本法、平衡計分卡、經濟增加值等先進的績效考評技術方法，能夠促進農發行在先進的績效考評技術方法指引下，實現短期財務指標和銀行長遠發展戰略的結合、業務發展和業務創新能力的結合、業務發展與人力資源的結合，促使農發行達到業務盈利性與風險性的平衡。引進先進的方法和工具，將使農發行對績效的度量由原來簡單的量化和經驗判斷，逐步向以先進的量化模型進行科學測算為基礎轉變，銀行的績效管理水平將得到大大提高。
（三）有利於建立健全績效考評的激勵約束機制，激發員工的主觀能動性和創造性。科學合理的績效考評體系在績效考評激勵約束機制上，將績效考評當做激勵員工長遠發展的手段和引導員工自我發展的依據，規劃員工的職業生涯，有利於農發行激發員工的創造力，調動員工的積極性、激發員工對工作和目標的熱情。現代銀行所面臨的經營環境比以往任何時候都要復雜，所面臨的金融競爭也比以往任何時候更為激烈，調動員工的工作積極性和創造性顯得尤為重要，而科學合理的績效考評體系能在員工的激勵約束上發揮極大的效力。只有建立良好的績效考評體系才能留住人才，發揮人才的聰明才智，使員工更具有歸屬感和使命感。
（四）有利於加強內部控制、規避風險，推動業務健康、穩健的發展，增強銀行的競爭力。科學合理的績效考評體系應該涵蓋農業發展銀行業務流程中的內部管理與內部控制，能不斷健全業務制度，完善業務流程，加強內部控制與管理，防範案件發生，堵住漏洞，規避風險，建立良好的金融執業規范和金融秩序，積極推動農發行業務有效、健康、可持續的發展。
二、農發行分支機構在績效考評運用中應注意解決的問題
(一)科學設置考評指標。銀行績效考評指標設定的科學與否，直接影響考評結果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發揮。因此，要按照先進性、導向性、明確性等原則科學設定考評指標。在設定對分支機構的考評指標時，要進行全面的業務審計，確認負債業務數據的真實性，對資產業務要准確反映形態，對所有者權益項目要准確認定，在夯實基數的基礎上確定考核指標，確保績效考評的真實性。農發行業務經營要以利潤為中心，存款、貸款、資產質量、中間業務等是實現利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標。考評目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用。同時要合理設置「期望概率」，考評指標的設置既不能高不可攀，又不能一蹴而就「以跳起來能摘到桃子」為宜。績效考評指標要明確、具體，應以定量指標為主，採取自下而上、上下結合的方法編制。
(二)對分支機構進行分類考評。各級管理行在對下一級分支機構進行考核時，一般採用統一的模式，即設置相同的考評指標、考核標准，採用相同的計分權重和方法，使各分支機構的考評結果具有可比性。由於各分支機構的經營環境、規模不同，採用統一標准和考核權重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據各行的經營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據分支機構當前規模以及所處的經營環境進行分類，將所轄分支機構劃分為重點類行、關注類行、監控類行；也可根據資產質量分類，按照不良貸款佔比，將分支機構劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權重，分類考核。如對資產質量好的行減少資產質量考核權重，加大效益、存款類指標權重；對資產質量較差的行要加大資產質量考核指標的權重；對監控類行加大資產質量指標、依法合規管理指標的考核權重。通過實行分類考核，發揮各分支機構的不同優勢，因行施策，激勵先進，鞭策後進，逐步縮小行際差距，實現銀行資產質量、經營效益的共同提高。
(三)遵循一定的原則。如綜合性原則：即設置綜合的考評指標體系，綜合考評指標應體現經營管理工作重點和方向，客觀反映各行的整體經營狀況，對各行年度財務成果和經營狀況進行多角度的綜合評判；客觀性原則：即依據統一的計分規則和統一測算的標准值，客觀公正地反映各行的經營實績；發展性原則：在從存量角度評價績效貢獻的基礎上，比較各行年度之間的增長狀況及發展水平。
（四）充分運用考核結果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結果與科學考核績效同樣重要。為了充分調動各級機構和幹部職工的工作積極性，必須在正確評價業績的基礎上，充分運用考評結果，建立健全激勵約束機制。
1．對分支機構實行等級行管理。以人均利潤、人均存款、資產利潤率、成本收入比、不良貸款率等指標為依據，將所轄分支機構統一劃分為若干個等級。以省級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第3等級，支行分為第4至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據經營規模和績效考評結果進行調整，不同等級的行資源配置不同，主要與領導職位的配備、內設機構數量的確定、員工總數的確定、經營授權的確定、信貸規模的確定、經營費用的分配、收入分配等掛鉤。
2．強化績效考評結果的運用。績效考評結果反饋到各級行後，各級行要對照考評結果，找出差距，分析原因，有針對性地改進工作，提高管理水平。績效考評結果可作為評價各行經營績效、分配掛鉤工資和配置其他資源的重要依據，可與行領導和員工的績效獎金分配掛鉤，對考評結果優秀的單位，可加大收入分配的傾斜力度，可作為評選先進單位的重要條件。單位業績也是單位負責人和班子業績的真實體現，因此，要把績效考評結果與單位負責人和班子的個人獎金、職務任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。
(五)實現績效考評的規范化、制度化。一是健全考評組織機構。為有效組織考評工作，發揮績效考評的導向、激勵和約束作用，各級管理行必須建立考評工作領導小組，統一領導，集中組織，做好考評工作。領導小組由行領導掛帥，成員由相關部門負責人組成，並下設辦公室(掛靠財會部門)負責考評日常工作。考評辦公室應定期及時將各行指標數據監測情況或考評結果報行長審定後公布。二是處理好考評工作制度穩定性和變動性的關系。績效考評辦法必須具有相對穩定性。三是嚴格執行考評紀律。對考評中弄虛作假經查實的，將嚴格追究有關人員的責任。四是建立真實完備的信息統計系統。績效考評設置的指標是多樣化的，考評數據採集量很大，因此，績效考評數據應盡量從會計綜合業務系統、財務報表、信貸管理等相關系統上直接提取。有關部門提供的基礎數據資料，必須加蓋部門印章或有部門負責人簽字。五是要加強績效考評工作的分析調研，針對考評工作中帶有普遍性、傾向性、典型性的問題，開展調查研究，廣泛聽取意見和建議，確保考評工作的真實、客觀和公正

6. 商業銀行經營績效評價指標體系有哪幾類構成

盈利性指標：

①資產收益率

②銀行利差率

③非利息凈收入率

④銀行利潤率

⑤權益報酬率

贏利性指標是衡量商業銀行運用資金賺取收益同時控製成本費用支出的能力。

贏利性指標的核心是資產收益率和股本回報率，利用這兩個財務指標及其他派生財務比率指標可較准確地認識銀行的獲利能力。

基本方法：目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

魚骨圖分析的主要步驟：

① 確定個人/部門業務重點。確定哪些因素與公司業務相互影響。

② 確定業務標准。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。

③ 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。

(6)貸款公司kpi指標擴展閱讀

考核銀行盈利的傳統指標包括股權收益率和資產收益率，這種指標最大的缺點是沒有將風險考慮在內。

出於風險的管理需要，西方商業銀行逐漸出現了新型的以風險為基礎的考核盈利指標——根據風險調整的收益（RAROC，Risk-Adjusted Return On Capital）。

該方法起源於20世紀70年代，由信孚銀行集團（Banker』s Trust Group）首創，最初目的是為了度量銀行信貸資產組合的風險和在特定損失率下為限制風險敞口必需的股權數量。

此後，許多大銀行都紛紛開發RAROC方法，其基本的目的都是為了確定銀行進行經營所需要的股權資本數量。

當前，國內商業銀行考核其盈利能力的傳統指標主要為ROE（股權收益率）和ROA（資產回報率），它們的計算公式分別為：

ROE=凈收益/所有者權益

ROA=凈收益/平均資產價值

或ROA=凈收益/期末資產價值賬面價值。

7. 浙江省小額貸款公司年度考核評價管理辦法

企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI法符合一個重要的管理原理--「八二原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「八二原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

8. 商業銀行績效評價常用指標包括哪些

1、盈利性指標。

①資產收益率；

②銀行利差率；

③非利息凈收入率；

④銀行利潤率；

⑤權益報酬率；

2、流動性指標。

①現金資產比例；

②短期國庫券持有比例；

③持有證券比例；

④貸款資產比例；

⑤易變負債比例；

⑥短期資產；

⑦預計現金流量比

3、風險指標。

①利率風險

②信用風險

商業銀行績效評價的核心是資產收益率和股本回報率，利用這兩個財務指標及其他派生財務比率指標可較准確地認識銀行的獲利能力。

(8)貸款公司kpi指標擴展閱讀：

在財務管理和財務分析中，風險被定義為預期收益的不確定性，這種收入的不確定性會降低企業價值。商業銀行面臨復雜多變的經營環境，收益水平受到多種因素的干擾，風險指標將這些因素做了分類，並定量反映了商業銀行面臨的風險和抗壓能力。

流動性在任何企業經營中都是營利性和安全性之間的平衡杠桿。商業銀行由於自身特殊的資產負債結構，更容易受到流動性危機的威脅，這也是銀行將流動性指標從一般風險指標中分離出來的原因。流動性指標反映了銀行的流動性供給和各種實際的或潛在的流動性需求之間的關系。

流動性供給在資產和負債方均可存在，如銀行拆入資金或出售資產都可以獲得一定的流動性。流動性需求也可通過申請貸款和提存的形式作用於資產負債兩個方面。