消費貸款工作如何做績效考核

① 如何做績效考核

《績效考核》方案
1、目的
通過上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題所作的持續的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質量，促進員工發展，確保個人、部門和公司績效目標的實現。
為全員創造具有競爭意識和相對客觀、公平、公正的激勵機制，幫助員工提高工作績效與能力。
2、適用范圍
本管理規范適用於XX公司全體員工。
3、績效管理的原則
公開性原則：績效考評標准、考評程序都有明確的規定並向全體員工公開。
客觀性原則：績效考評根據明確規定的考評標准，針對客觀業績進行評價，盡量避免摻入主觀性因素和感情色彩。
溝通性原則：從績效目標制定、績效過程輔導、績效異常反饋到績效結果面談，考核人和被考核人都要注重溝通。
4、績效管理委員會
小組成員：
組長：XXX
成員：XXX\XXX\XXX
職責
A.績效管理工作的領導和監督，重大事項裁定；
B.處理考核過程中的爭議、申訴，並進行評價和決策；
C.績效考核日常工作的指導與推行；
D.使績效考評真正反映員工的業績和工作表現。
註：委員會在進行決策時，本部門經理實行迴避制度。
5、主要內容
績效管理包括制訂績效目標、目標跟進和調整、績效考核、績效反饋四個主要環節；
經理和員工需嚴格執行績效管理各環節，並在績效考核表、績效面談表等績效管理記錄上簽字確認；
銷售人員每季度根據《銷售任務書》考核銷售目標完成率，年度將結合業績、能力、態度等方面，在部門內綜合排序；
績效考核的結果將應用於績效工資發放、工薪調整、職務升降、評優、崗位調整等各方面；
6、績效管理工作主要環節
6.1制定績效目標
每個考核周期初，直接上級進行目標分解，並根據員工崗位職責與員工共同制訂績效目標，溝通達成共識後簽字確認。銷售人員簽訂《銷售任務書》，非銷售人員簽訂《績效考核評價表》。直接上級應保證績效目標的合理性，如果員工對合理的績效目標不確認簽字，將視為不能達到崗位要求。
6.2計劃跟進與調整
直接上級和員工應在績效管理周期內隨時回顧目標是否合理，如出現崗位變化或目標調整，員工與直接上級應及時確認目標的變更，並簽字確認。
6.3過程輔導與激勵
直接上級應跟進員工目標執行過程，與員工保持持續的溝通，並定期（建議每月一次）與員工就目標執行情況進行回顧和溝通，幫助員工分析、解決執行中的問題。
6.4業績評估
銷售人員績效評估分為季度和年度，季度評估銷售目標達成情況，評估方法參照《銷售人員考核激勵方案》；年度結合業績、能力和態度進行綜合評估，在部門內進行排序。
非銷售人員每季度進行績效評估；評估方法如下：
6.4.1 員工自評
考核周期結束時，員工應對照《績效考核評價表》，進行自我評價，並提交給直接上級。
6.4.2 績效評定
直接上級參考員工自評和員工業績表現，對員工本考核期內的業績進行評價，並給出考核排序等級建議；
直接上級與隔級上級確認員工的績效考核結果。
部門負責人最終校正、匯總、確認員工績效考核結果，並及時反饋給員工的直接上級。如需要更改員工考核結果，須與員工直接上級進行協商。
6.4.3 考核排序
6.4.3.1 考核分組
每個考核排序組的人數應不低於5人。建議當部門內參加考核排序的處級以上管理者人數多於5人時，管理者、非管理者單獨分組排序；
6.4.3.2 排序方案
 考核等級分為優秀（A）、 合格(B)、一般(C)、不合格(D)四等，具體比例如下：
等級 優秀A 合格B 一般C 不合格D
比例 10% 20% 60% 10%
個人績效系數 1.5 1.2 1 0.5

優秀：能很好地制定工作規劃，並總能提前並高質量地完成工作目標，前瞻性及創造性強，績效結果總是超出預期目標。
合格：積極開展工作，績效結果經常超出預期目標。
一般：認真工作，績效結果基本完成預期目標。
不合格：不能完成個別績效目標，或不能到達預期目標。
6.4.3.3 幾類特殊人員考核排序規定
處於試用期的新員工：不參與績效考核。
調崗員工：由調入部門根據新崗位的績效目標對調崗員工進行考核，新部門的直線經理應該和原部門的直線經理溝通，對調崗員工在本考核周期的業績評價達成一致，在調入部門進行考核排序。
休假人員：考核期內休假時間不超過考核周期一半時間的人員，需要參加績效考核與排序；超過的不參加考核排序，其考核成績原則上可默認為「合格」。
6.4.3 考核周期：每季度考核一次
6.4.4 考核內容所佔權重
 KPI業績佔70%
 能力態度佔30%
6.4.5 考核總分計算
 KPI業績完成情況得分*70%+能力態度考核得分*30%
6.5績效反饋
6.5.1 直接上級績效面談
6.5.1.1 考核結果確定後一個月內，直接上級保證與每個員工進行績效面談，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施，與員工確認本考核期的評定結果和下一個考核周期的目標。對於未達成績效目標的員工，應制定《績效改進計劃》。
6.5.2 隔級上級績效面談
6.5.2.1 每次績效評定後，隔級上級應保證與處於「優秀」和「不合格」的員工進行隔級面談。
6.5.2.2 一年中，各級經理應與每位隔級下屬至少進行一次正式的績效面談，且面談時間不少於40分鍾。
6.6考核結果應用
6.6.1 績效獎金應用
 員工績效考核系數應用於績效獎金發放中
 績效獎金與員工所在部門、崗位、考核系數、出勤系數相關
6.6.2 其它應用
 績效考核的結果還將作為工薪調整、評選先進、職務升降、崗位調整、判定是否勝任崗位的重要依據。
6.6.3 學習與發展應用
 員工根據績效評定與反饋結果，結合自身職業發展目標，制訂個人發展計劃，並主動與上級溝通達成一致。
 員工本人應對發展計劃的落實和結果負責。員工個人發展計劃中的培訓需求可以作為制定部門培訓規劃和具體計劃的依據，為員工發展提供相應的資源保障。
7、相關問題的規定
7.1申訴
員工如果對本期績效管理工作（過程或結果）有重大疑義，可以向直接上級或部門負責人或人力資源部提出申訴。申訴處理人將視情況聯合績效管理委員會及時了解事情的經過和原因，對申訴所涉及的事實進行認定，將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴當事人。公司將根據績效管理委員會的事實認定結果或意見作為最終處理。
7.2績效記錄
7.2.1 員工、直接上級和人力資源部應保留相應的績效記錄（包括書面文檔和電子版材料）。人力資源部應在績效管理的全過程建立並保存相關績效記錄。
7.2.2 為保證績效記錄的有效性，績效記錄原則上不允許塗改；若需要修改或重新記錄，需由當事人簽字確認。
7.2.3 各級人員如因工作需要進行記錄/檔案的調閱/查閱，須經過員工所屬部門經理批准方可進行。
7.2.4 績效記錄的保存期限為三年。對於超過保存時限的文件和記錄文檔，由人力資源部績效管理崗統一銷毀，但必須定期（每年至少一次）備份績效記錄的電子版材料。
8、生效日期：本規范自總經理簽批之日起生效。原《績效考核管理辦法》同時廢止。
9、解釋許可權：本規范由人力資源部負責解釋。

《績效考核》依上面的業績和能力權重列出，業績一般不超過6項，可根據崗位說明書制定KPI指標。
模板都是一樣的，考核內容不同而已。

② 如何進行有效的績效考核

對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績效能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效運行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運行所需要的各類表格表單和數據傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。三、結合企業文化，熔煉構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的導入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想像會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性信號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。 總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個文件制度層面的問題，而從績效體系的全局來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績效能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。

③ 在銀行工作信貸部工作的tx，有沒有具體的信貸員績效考核指標

業務員考核標准

為增強銷售部管理執行力度，引進競爭機制，特實行新的考核標准，具體如下：每月對銷售人員進行績效及綜合能力考核。

一、績效考核如下：

給銷售員制定銷售任務，每個銷售員的銷售量為4台(車價不低於8萬元的車型,車價低於5萬元以下的車型月銷售量為5台)。銷售員完成當月銷售任務量後提成正常領取。銷售員的銷售量在6台以上時（含6台）除提成外給予獎勵。超1台車的獎勵50元，2台獎勵100元依次順序。銷售員在完成任務後，其工資基本確保在700元。但須說明的是在所銷售的車型中至少有兩台必須是公司的主要經營品牌如南京菲亞特系列、北京現代系列、上海通用系列、尼桑系列、豐田系列等。

打分標准：

（一） 月銷售量完成率（已完成行利潤額與任務的比值）乘以權數（5）做為銷售量的考核分數。

（二） 正常出勤率（無遲到早退天數與出勤總天數的比值）乘以權數（2）做為出勤考核分數。

（三） 著裝合格率（合格天數與總天數的比值）乘以權數（2）所得分值做為形象考核分數。

（四） 客戶回訪率（回訪的人數與總記錄人數的比值）乘以權數（4）所得的分數。

（五） 如與客戶發生爭吵每次扣2分。

以上幾項總分數即為銷售員每月所得的績效考核分數，合格分數為10分。

二、綜合能力考核如下：

考核項目有：專業知識、工作效率、責任感、協調合作、工作態度、發展潛力、品德言行、成本意識，由此製成銷售人員綜合能力考核表（附表），綜合考核的合格分數為70分

對銷售員的考核以兩個考核分數為准，兩項均合格者本月考核合格。

對待考核不合格者實行以下政策：月末得分最少者降為試用期，如第二月考核分數仍為最低者將予以辭退。在半年內不連續三個月所得分值最低者亦予以辭退。

此外月考核分數最高者應給予一定的獎勵作為優秀獎