亞行貸款項目工作管理

『壹』 關於招標行業的幾個問題

同行是冤家啊，要是有中技中儀的朋友那你可以問問，他們做世行亞行的項目很多。
下面是我手頭現有的一點資料，你拷下來慢慢看吧，希望對你有所幫助。
亞行是一個多邊開發銀行，共有67個成員，其中，本地區成員48個，其他地區成員19個。亞行向其發展中成員提供援助的主要手段包括政策對話、貸款、股權投資、擔保、贈款和技術援助。亞行每年的貸款額一般在60億美元左右，每年的技術援助總額通常在1.8億美元左右。2006年，亞行貸款總額為74億美元，技術援助總額為2.416億美元。

貸款是亞行的主要業務活動，自亞行成立 20 多年來，亞行的貸款業務發展十分迅速。以貸款條件劃分，亞行貸款可分為硬貸款，軟貸款和贈款三大類。硬貸款是用亞行普通資金提供的貸款，貸款利率為浮動利率，每半年調整一次。 貸款期限為10—30 年，含2—7 年的寬限期。軟貸款，即優惠貸款，是用亞洲開發基金提供的貸款，僅提供給人均國民收入低於 670 美元（1983 年價格）而且還債能力有限的亞行成員，貸款期限為40 年，含10 年寬限期，不收取利息，僅收 1％的手續費。贈款用於技術援助，資金由技術援助特別基金提供，但金額有限制。

自中國於1986年加入亞行以來，累計使用亞行貸款179.5億美元。中國是亞行的公共部門貸款第二大借款國，私營部門融資業務的第二大客戶。中國一直是亞行最重要的客戶之一。 2006年，亞行批准給予中國的援助包括15.22億美元的貸款（不包括5000萬美元的非主權貸款）、5500萬美元股權投資，以及7500萬美元的補充貸款。此外，中國還獲得了大約1360萬美元的贈款，用於資助27個技術援助項目。2007至2008年間，亞行計劃為中國提供貸款總額約30億美元，其中41％的貸款將用於交通基礎設施建設；22.5％的貸款將用於促進城市發展、供水和排污環衛改善；其餘11.3％的貸款將投向能源行業。這些規劃貸款在各個部門中的分配將更加均衡，為政府的統籌發展戰略提供重要的支持。大約85％的貸款項目將投向較為貧困的中西部省區。根據：「十一五」規劃的新方向，亞行有可能在對歌新領域加強和中國的合作。這些新領域包括社會發展、新農村建設、農業發展、以及區域合作。此外，亞行將繼續支持基礎設施建設、環境保護、自然資源和提高能效等領域。

借款人以及供貨商和承包商在開展亞行所資助項目的貨物與勞務時一般以采購招標的形式進行。對於使用亞行普通資金和特別基金貸款的采購一般採用競爭性招標的形式進行。采購是亞行貸款項目執行過程的一個重要組成部分，采購工作的好壞影響項目的進度、質量、造價以及效益，為此亞行制定了一系列的采購招標的規定程序。

采購的三條最基本的原則
1、采購中要確保亞行成員的利益；
2、要求借款人通過國際競爭性招標采購；
3、給亞行所有成員提供參加有關采購招標的機會，使符合要求的「投」 標者都有一個充分公平和平等的機會，同時廣泛的國際競爭性招標為借款人 提供全面選擇的機會。

采購招標的方式：
1、國際競爭性招標采購。

2、其他采購方式
（1）國際詢價采購
適用於不超過 30 萬美元（對采購貨物）和 50 萬 美元（對承包土建工程）的采購，應該從一個以上的亞行成員邀請合理數目 的供應商。

（2）國內競爭性招標
用在有完備的當地生產或建築 設施的地方；外國承包商和供應商不會投標的地方；採用的程序是令人滿意 的程序。

（3）直接采購／談判或獨家投標
這種方式可以在標准化很重要時； 為擴大所需要的備件時；為適當的設備；為關鍵項目；為延長先前或現有的 工作進程時採用。

（4）有限招標或重復采購
有限招標或重復訂購是用貸款節余的錢為同一 項目追加采購，限於首次訂貨提交符合條件標書的投標者，或者五個符合條 件的低標者，或者中標者。重復訂貨必須連續進行，應有更優惠的報價，價 格不會比以前的訂貨高。

（5）自營工程
自營工程包括利用借款人的工程隊伍，設備和其他資源進

（7）用於小型私營子借款人的設備采購
按照提供給中間轉貸機構的農業信貸進行的采購

（8）金融發展機構貸款項下的采購
發展金融機構信貸的采購

盡管亞行是中國的主要發展夥伴之一，但亞行的年度貸款尚不及中國每年1萬多億固定資產總投資的0.15％。中國作為亞行成員國中單獨一區，對亞行的運作和發展盡了自己應盡責任，按時參加理事會，幫助決定亞行重大問題，並派人員在亞行工作。對於應繳股金，按期交納，對於所借貸款，按期償還。中國有良好的信譽，這是為各國所公認的。我國加入亞行之後，作為一個發展中大國，對其資金的需求是很大的。隨著中國經濟建設的蓬勃發展，中國與亞行的關系必將更加密切。

國際招標投標項目管理沒有統一的模式，只有常用的慣例、成功的經驗和失敗的教訓。招標投標是項目采購的前期階段，一般可以認為是從項目前期的設計、采購計劃、合同分包、委託招標代理（業主自行招標除外）、編制招標文件、發布招標通告、投標人資格預審（資格後審時除外）、投標人現場考察、標前會、澄清、補遺、遞交投標書、開標、評標、發出中標通知書，投標人遞交履約保證金，直到合同簽訂時為止的全過程。合同簽訂後則進入采購的下一階段，即合同實施和管理階段。狹義的采購到合同簽訂為止，廣義的采購則包括項目實施直至完成的全過程。

招標投標是市場經濟的產物，國際上主要依靠市場經濟自由競爭、優勝劣汰的規律和手段來管理和調節。政府只進行監督和引導。政府制定官方的物價指數，供長期合同在市場物價波動時調整合同價使用。政府不審查咨詢人、招標代理、監理人、承包商和供應商的資質，不發布各種資質證書。對投標人資質的審查注重其所完成的類似項目的經驗，避免冒牌頂替，借資投標的情況。投標人依靠誠信才能在市場長期立足和發展。行業協會或某些社會團體可以對投標人的投標業績進行統計和排序，如美國工程新聞記錄每年統計全球最大的225家承包商等，但無法律效力。

國際上工程和貨物招標主要採用最低評標價法評標，將非價格因素折算為報價評標，盡量避免專家打分和表決的人為判斷，而且不設廢標的上下限。在市場經濟的條件下，如果某投標人多次低於其自身成本投標和中標，其財務狀況不能滿足資格要求，必然會被市場淘汰。政府不建立和保持評標專家庫，評標主要由業主和編制招標文件的專家進行。

使用招標代理進行招標和管理承包商（即國內所謂代建制）代表業主管理項目建設也是國際常見的慣例，世界銀行的咨詢服務采購指南有如何選擇采購代理的規定和管理承包商的定義。聯合國專門的采購機構也為其他聯合國機構或政府代理采購。但由招標代理采購和管理承包商建設在國際上從來就不是強制性的，由業主根據自身的招標和建設管理能力確定。

采購分為公共采購和私營部門采購兩大類是以采購主體來劃分的，世界貿易組織WTO的政府采購協議，多邊開發銀行MDB貸款項目的采購，聯合國機構自己進行的采購，各國政府出資的政府采購均屬於公共采購的范疇。WTO政府采購協議的目的是開放政府采購市場，消除貿易壁壘。有的國家的政府采購法則限制優先採購本國產品。國有企業利用自有資金的采購也屬於公共采購。招標投標是國際國內公共采購最主要和應用最廣泛、最規范的采購采購方式之一。私營部門的采購則比較靈活，可以比照公共采購採用招標投標的方式采購，也可以採用其他簡易的方式采購。

聯合國機構的采購由聯合國機構自己執行，投標人必須事先注冊登記，成為聯合國的准供應商才有機會獲得聯合國采購的訂單。聯合國機構也可以作為采購代理為客戶服務。國際金融組織貸款項目的采購由借款人進行和完成，國際金融組織進行監督和指導，投標人不需事先登記，可以隨時投標。國際金融組織為其辦公需要自己進行的采購則與聯合國采購類似，投標人需要事先注冊登記。

基本建設投資項目多採用一次性招標，一般採用公開招標的方式選擇承包商和供應商。政府采購辦公用品和企業采購原材料、半成品等多為重復性的多次采購，通過競爭選定供應商後可建立較長期的客戶關系，在一定時段內重復采購不需要重新招標，可以參照聯合國采購的方式對供應商進行事先登記。

國際組織，如歐盟，多邊和雙邊開發機構，和各國政府均通過法律的形式明確對招標投標的要求。多邊開發銀行將對招標投標的要求以采購計劃和采購指南的方式列入貸款的法律文件。

國際金融組織對其貸款項目的管理採用項目經理責任制，項目經理在對項目全面負責時，也對選擇采購專業人員和項目采購承擔責任。世行貸款項目的采購監督主要由專業的采購人員進行。世行為監督招標投標和采購管理的專業人員設立了跨地區、地區和借款國三級專業的采購管理機構。跨地區的采購管理機構負責制定采購政策、采購指南、標准招標文件，評審大於2500萬美元的大合同，地區采購機構審查1500萬美元的土建和750萬美元的貨物合同，借款國國家的采購專業人員負責審查和批准限額以下的借款人的采購活動。

國際金融組織對采購和招投標的監督採用事前審查結合事後審查的方式抓大放小，超過限額的大合同採用國際競爭性招標采購，接受國際金融組織的事前審查，低於限額的小合同採用國內競爭性招標或其他方式采購，國際金融組織在項目檢查時隨機抽樣事後審查，即提高了審查的效率，又能保證其貸款項目的采購基本能夠按照既定的目標和政策執行。

國際金融組織制定了一套完整的標准招標文件，要求其借款人強制性的使用標准招標文件，既保證招標投標的規范化和制度化, 又為招標人編制招標文件，投標人編寫投標書， 招標文件的審查和投標書的評審，提供了便利。

國際金融組織強調采購計劃的重要性，每個貸款項目在評估時都要編制詳細的采購計劃，確定合同打包和采購方式，采購時間。在實施過程中需要每年更新。

有關的國際機構定期聚會，研究招標投標和采購過程中出現的新問題，及時調整和制定新的采購政策，經常舉辦各種形式的研討會和培訓班，增強采購方的管理招標投標的采購能力。

國際金融組織在項目評估時要評估借款人和項目實施機構的采購能力，和項目實施機構討論和制定采購能力加強行動計劃，根據項目實施機構的采購能力確定項目實施機構不能按照既定的采購政策進行招標投標的風險。風險高的事前審查限額低，風險高低的事前審查限額高。 國際金融組織定期對借款國全國的采購系統進行評估，如果符合貸款機構的要求，可以採用借款國本國的系統進行招標采購。

『貳』 簡述工程項目管理模式主要有哪些

工程項目的管理模式有：
1、epc模式----固定總價合同
epc合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。
2、傳統的項目管理模式（dbb模式）
即設計-招標-建造（design-bid-build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（fidic）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在dbb模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。
3、建築工程管理方式（cm模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即cm經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
4、代理型cm模式
cm單位是業主的咨詢單位，業主與cm單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。cm單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而cm單位與設計單位之間是協調關系。這也是cm模式與全過程建設項目管理的重要區別。cm單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。
5、非代理型cm模式
該模式又稱為風險型cm模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與cm單位所簽訂的合同既包括cm服務內容，也包括工程施工承包內容；而cm單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。

『叄』 世界銀行和亞洲開發銀行貸款項目采購的最大特點包括(    )。

C,D
世行、亞行貸款項目采購的最大特點是工程和貨物招標採用最低評標價中標的評標方法和咨詢服務采購採用最高分中標的評審辦法。

『肆』 究竟什麼是中國式項目管理

工程項目的管理模式有：
1、EPC模式----固定總價合同
EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

2、傳統的項目管理模式（DBB模式）
即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。

3、建築工程管理方式（CM模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

4、代理型CM模式
CM單位是業主的咨詢單位，業主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。

5、非代理型CM模式
該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內容，也包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。

『伍』 亞行擔保信用貸款怎麼辦理

亞洲銀行信用貸款是指以借款人的信譽發放的貸款， 借款人不需要提供擔保。

其特徵就是債務人無需提供抵押品或第三方擔保僅憑自己的信譽就能取得貸款，並以借款人信用程度作為還款保證的。這種信用貸款是中國銀行長期以來的主要放款方式。由於這種貸款方式風險較大，一般要對借款方的經濟效益、經營管理水平、發展前景等情況進行詳細的考察，以降低風險。主要適用於經工商行政管理機關核准登記的企（事）業法人、其他經濟組織、個體工商戶，並符合《貸款通則》和銀行規定的要求。

亞洲開發銀行（簡稱「亞行」Asian Development Bank -- ADB）是一個致力於促進亞洲及太平洋地區發展中成員經濟和社會發展的區域性政府間金融開發機構。自1999年以來，亞行特別強調扶貧為其首要戰略目標。它不是聯合國下屬機構，但它是聯合國亞洲及太平洋經濟社會委員會（ 聯合國亞太經社會）贊助建立的機構，同聯合國及其區域和專門機構有密切的聯系。
亞行創建於1966年11月24日，總部設在菲律賓首都馬尼拉。截至2013年12月底，亞行有67個成員，其中48個來自亞太地區，19個來自其他地區。中國於1986年3月10日加入亞行。按各國認股份額，中國居第三位（6.44%），日本和美國並列第一（15.60%）。按各國投票權，中國也是第三位（5.45%）；日本和美國並列第一（12.78%）[2] 在這個組織中都是第一大出資國，擁有一票否決權。
美國和日本共同主導的亞洲開發銀行。無論是世界銀行還是亞洲銀行，要獲得貸款，都要在政府透明度、意識形態等方面通過考核，還有環保、僱傭、招投標等方面的多種要求。各種考核動輒需要一兩年，不但耗費大量人力、物力、財力，更有可能延誤時機。除了條件苛刻、效率不高之外，更大的問題，還是這些金融機構根本無法滿足需求。

『陸』 亞行貸款項目都是最低價中標嗎

不是。
亞行貸款項目的采購規定與其他國際金融組織和其他多邊金融機構的采購規定類似。它們強調采購過程的有效性和透明度以及采購結果的經濟性，為成員國的投標人提供平等機會，並盡可能採用國際標准。競爭性招標采購法（1CB）促進了借款國製造業、承包業和咨詢業的發展。亞洲開發銀行貸款項目在國際競爭性招標和評估期間，對借款國和借款國承包商生產的產品有國內偏好。
拓展資料
1、中標是指招標人向選定的投標人發出中標通知書，並在規定時間內與其簽訂書面合同的行為。中標人的投標應滿足下列條件之一：最大限度地滿足招標文件規定的綜合評價標准； 能夠滿足招標文件的實質性要求，除投標價格低於成本外，評標價格最低
2、該法規定了兩項中標標准：一是最大限度地達到招標文件規定的綜合評價標准。價格標准盡可能將非價格標准量化為貨幣計算，最佳評價中標；二是能夠滿足招標文件的實質性要求，除投標價格低於成本外，評標價格最低。這一標准符合市場經濟的原則，體現了優勝劣汰的原則。評標價是最低的。它仍然以最低投標價格的中標為基礎。在評價的基礎上進行評價和比較，更加可靠、合理；
3、中標人應按照合同履行義務，完成中標項目。中標人不得將中標項目轉讓給他人，也不得將中標項目肢解後轉讓給他人。這是中標人的履約義務，也是本次招標的立足點。因此，中標人應承擔相應的法律責任。如果中標人可以任意違約和放棄合同，招標投標將成為一種沒有實際結果的交易形式。同時，有必要禁止中標人轉讓中標項目。無論誰中標，都只能完成中標項目。中標人是一個特定的市場實體，不能被其他人取代。要防止轉移過程中的各種不正之風。禁止轉讓中標項目；
4、根據合同規定或經招標人同意，中標人可將中標項目的部分非標的、非關鍵性工作分包給他人完成，但不得再次分包。中標人對分包工程向招標人負責並接受分包合同。承擔連帶責任的人。這一規定表明，分包是允許的，但有嚴格的條件和明確的責任。有分包行為的，應當注意這些規定。

『柒』 如何申報亞洲開發銀行貸款項目

具體的事情太復雜了~只能提供兩個參考資料給你~
亞洲開發銀行普通貸款規則(中文)
http://wenku..com/view/f226ae4433687e21af45a969.html
亞行貸款程序
http://wenku..com/view/3a7e2c5c804d2b160b4ec05f.html
亞洲開發銀行貸款審理程序
http://wenku..com/view/15a26e12f18583d04964599d.html

『捌』 世亞行貸款項目采購的基本准則包括（ ）

【答案】A、B、D、E
【答案解析】世亞行貸款項目采購的基本准則包括采購來源於成員國，充分、公平和平等的機會，采購的經濟性和效率性，采購過程的透明度。 

『玖』 我國現階段建築工程項目管理模式有哪幾種

一、我國現階段建築工程項目管理模式有：

1、傳統的項目管理模式（DBB模式）：

即設計-招標-建造模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。

2、CM模式：

又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。

3、設計—建造方式：

就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。

4、交鑰匙方式：

是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。

5、建造─運營─移交方式（BOT模式） ：

建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。

6、項目承包模式：

簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

二、我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落後，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。

部分項目的建設由於部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執行。

②工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性。

《建築法》第三十條明確規定：「國家推行建築工程監理制度」，監理單位的任務是「對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督。」

但在實際操作中，已逐漸發展成「施工監理」，其職能只局限於施工過程監督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。

(9)亞行貸款項目工作管理擴展閱讀：

我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

(1)施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利於設計與施工的銜接，也不利於發揮先進施工技術的作用。

從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。

(2)設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落後於實踐;同時，設計方在設計過程中對業主方使用需求的考慮也不夠，導致使用功能的下降和後期工程設計變更的增加。

(3)土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

『拾』 項目管理分哪七種模式

項目管理的七種模式為：
工程項目管理模式一、DBB模式
即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式thldl.org.cn。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目——魯布革水電站工程實行的就是這種模式。PgMp.mypm.net
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長;業主管理費用較高，前期投入大;變更時容易引起較多索賠。
工程項目管理模式二、CM模式
即建設-管理(Construction-Management)模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
工程項目管理模式三、DBM模式
即設計-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。
工程項目管理模式四、BOT模式
即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力(大財團)，資格預審及招投標程序復雜。
工程項目管理模式五、PMC模式
即項目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：
1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。
2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。
工程項目管理模式六、EPC模式
即設計-采購-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成;業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程;承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險;一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。
工程項目管理模式七、Partnering模式
即合夥(Partnering)模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種工程項目管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定。