Ⅰ 企业如何对公司团队进行奖励
当今社会，人们的工作内容和形式都已变得越来越复杂，许多工作仅靠个人力量很难完成，需要通过大家更多的协同与合作，这就使对团体的激励问题日益受到关注。团体激励计划就是用于对员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效进行奖励的方式，它的激励对象是群体，这种群体可以是个团队、个部门、个分厂，甚至是整个企业。总之，群体的整体绩效是它所关注的焦点，目的就在于通过对团队的激励使员工实现其团队的整体绩改。如果能对整个团队有效激励，那么推行目标管理也就成功了一半。
团体激励计划的种类多种多样，但基本都是通过有福同享
，有难同当的原则来达到激励效果的。上图中所列出的就是目前几种比较流行的具体的团体激励计划方案。
班组或小团队激励计划
此方案是团队激励计划中最为简单也最接近个人奖励计划的一种。它与个人奖励计划的不同在于每个成员只有在班组或团队的目标实现后才能获得个人的奖励，如果仅仅是个人的目标实现而团队目标并没有达成，个人仍然是不能获得奖励的。
例如，一个团队完成一份调查报告，其中有的成员作调查表的设计，有的成员进行调查并收集数据，有的成员分析调查结果并撰写调查报告，直到最后报告完成了，大家才能获得相应的奖金。如果只是完成其中的某个步骤而非完成团队目标，则团队中任何成员都拿不到奖金。
收益分享计划
此方案是通过提供给员工参与企业分享收益的权利来对团队员工进行激励的一类分配方式的总称。一般而言，员工合理化建议或其他方式给企业带来收益，而收益分享计划就在企业与员工之间分配这部分收益。
利润分享谋划
此方案是当企业的利润目标达到时，企业拿出一部分利润作为奖金分配给员工。通常，它是针对公司全体员工的。
风险收益计划
上述三种激励计划都是站在分享成功、有福同享的角度，而风险收益计划则是从共同分担风险、有难同当
的角度来激励员工，通过对基本工资的浮动性安排，将公司的风险部分转移到员工身上。
例如，当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿85％；但经过大家齐心协力，公司业绩较好时，员工可以拿到原来工资的135％。
在进行团体激励计划方案的选择中，要注意了解团体激励计划的优缺点，以便做出最佳的方案组合，真正达成激励的效用。
Ⅱ 贷款公司的业务员提成比例大概是多少
不管是做什么业务，不同的人收入都是天差地别的，小额贷款做的好的，几个月买房买车，做的不好的基本生活都不能满足，具体参考如下：
1、公司：不同的小额贷款公司，业务员的工资当然也是不同的，除了发放工资的比例之外，和公司的实力，名气也是很有关系的，为什么那么多人喜欢去大公司，就是因为在大公司做业务相对要容易，都说背靠大树好乘凉。
2、提成：小额贷款公司业务员的工资主要还是靠提成，一般来说是按照借款百分之一点五到百分之四来收取的，具体能赚到多少钱还是要看个人的能力的。
3、手续费：这应该算是业务人员的灰色收入了，有些直接向客户收取手续费的，至于具体能够收到多少就要看个人的能力还有口才了。
4、底薪：业务人员的底薪都是非常低的，如果是为了赚底薪，那也不建议来做业务员了，这一块几乎是可以忽略不计的。
所以说，小额贷款公司业务员具体工资能够赚到多少，还是要看个人的勤奋度以及能力的，有的人能买车买房，有的人连基本生活都不能保证只能换其他工作，这个数字相差是非常的巨大的。
Ⅲ 请简述团队层面的奖励制度都有哪些
答复：（建议）如下几点？
1、以组建团队组织和成员，以发扬团队组织的合作与敬业的工作作风，以带领团队组织参加企业社群活动与户外业务拓展训练营。
2、以团队成员优良的工作作风，以团结、务实、高效的团队口号，为企业及团体成员树立新思维的发展理念，以创新争优的优秀团队，以积极带动团队成员勤奋和自律，以榜样激励各成员自觉遵守公司的规章和制度。
3、以积极开展团队合作的训练营活动，以团队作好组织成员的安排和思想工作，以建立企业团队与社群组织团体的交往与密切协作，以进行一对一的沟通与衔接重要事项。
4、以企业团队的队伍为代表，以积极参与企业团队的组织活动与团队学习场景，以体现企业团队成员的凝聚力和号召力，以培养企业员工的业务操作能力和实践运用能力。
5、以企业文化的软实力和硬件实力，培养一批优秀、精干的团队成员，为引进企业人才做好支撑与后备的栋梁之材，以不断《建立和完善员工约束与激励制度》，以不断《建立和完善员工年薪休假与薪酬制度的改革》。
谢谢！
Ⅳ 团队奖励是什么
您好，很高兴为您解答。团队奖励就是团队激励，激励运用于企业管理，则是指创造满足企业员工各种需要的条件，激发员工的动机，促使员工产生实现企业目标的特定行为的过程。班组管理中的激励过程同样如此，只不过此时激励指向的目标应当转换为班组目标。需要注意的是，从企业班组管理的层面看，激励更显示出其组织内部性方面的特征，即着重强调班组成员的个人成果或利益，诸如满足感、满意度、能力、自尊和成就等。
奖励制度包含推荐奖、货款充值奖励、后续业绩奖励、个人业绩、团队业绩奖励。共有最高三度的奖励分红，而且对奖励金额每个级别、每个直推人、简推人的奖励分别可以进行不同的设置，这里有个专业的名称叫双向绑定。而市面上的一些系统他们不论你推荐的是什么等级的代理，所拿到的一些奖励都是一样的，而乐匠代理管理系统设置是推荐什么级别就给相对应的奖励，这样展现了团队的一个公平公正，并且可以展现一个团队的正规。
为什么要给团队设置这么多的奖励制度？
如果团队没有奖励制度会出现什么情况？发展缓慢，代理干劲不足，当一天和尚撞一天的钟，这是非常常见的。一个好的团队更离不开好的奖励制度，而团队的发展，代理的增多，奖励自然而然的难统计，难以计算，应运而生的就有管理系统的诞生，奖励模式填进去，系统自动计算，自动发放，后期核算订单可以一笔笔的清楚的看到。分红奖励机制，下级差价分润，直推平级/二代及二代以后，额外发展奖励/跨级奖励。设置返利模式以促进代理进货与成交商品速度，对代理进行激励，增加进货量，激励代理再创佳绩，促进团队裂变速度。对于部分团队最高级别创始人，额外平台分红奖励设置。
Ⅳ 团队有什么奖励啊
个阶段成功晋级即可得到如下奖励，且奖品还可能会再追加！ 赛程 奖品设置 资格赛 最先到达晋级标准的前2000个团队的团长奖励1个月会员资格； 小组赛 团长奖励1个月的会员资格+游戏礼包+Qzone问问2周年皮肤； 每个团队的团员前3名奖励游戏礼包； 晋级赛 团长每人奖励100Q币；每个团队的团员前5名奖励20Q币； 总决赛 第1名团队万元苹果超薄笔记本；第2~3名团队42寸液晶电视； 第4~10名诺基亚E71手机一部；全部团员的前20名奖励每人奖励100Q币；
Ⅵ 投资贷款公司业务提成是多少
一般在10%-25%之间。这个不是固定的，看你所在地区，还有成交客户的质量，包括客户贷款金额及利率，周期还有客户信用等级这些都要要考虑的对象，每家公司都有自己的规定的。如果要去这类公司上班，可以了解一下当地的平均行情比较好
Ⅶ 如何使用股权激励模式管理团队
根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：
在这里给你分享一下华为公司运用股权激励来进行员工团队管理的方法，以此借鉴。
员工持股计划和知本主义
华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显；工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上；失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。
华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。
一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。
狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。
华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？
精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。
持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：
一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。
三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
人力资源管理体系创造传说
人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。
随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为依然能书写新的传奇。
以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。
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Ⅷ 团队如何去奖励
团队奖励应是在有绩效考核前提下完成的，按照团队的从事工作类别建立好目标，达成目标给与奖励，未达成进行考核。