貸款公司五力分析圖

❶ 什麼是財務分析中的五力分析法

五力分析模型是邁克爾·波特於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

❷ 什麼叫行業分析中的五力模型

五力模型是由麥克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出的用於競爭戰略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環境。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示： 1.供應商的討價還價能力 供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力： (1) 供應商所在行業的集中化程度。 (2) 供應商產品的標准化程度。 (3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。 (4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。 (5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。 (6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。 (7) 企業原材料采購的轉換成本 (8) '供應商前向一體化'的戰略意圖 2．購買者的討價還價能力 與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力： (1)集體購買 (2)產品的標准化程度 (3)購買者對產品質量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量購買的普遍性 (6)產品在購買者成本中占的比例 (7)購買者後向一體化的戰略意圖 3．新進入者的威脅 一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。 新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。 對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。 4．替代品的威脅 替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有： (1)替代品的盈利能力。 (2)替代品生產企業的經營策略。 (3)購買者的轉換成本。 5．行業內現有競爭者的競爭 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應
[編輯本段]波特五力分析模型的缺陷
實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。 該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的： 1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的； 2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系； 3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作，以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。 波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

❸ 如何運用五力模型分析一個企業的競爭優勢

克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
（二）詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1.供應商的討價還價能力
供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力：
(1) 供應商所在行業的集中化程度。
(2) 供應商產品的標准化程度。
(3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。
(4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。
(5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。
(6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
(7) 企業原材料采購的轉換成本
(8) '供應商前向一體化'的戰略意圖
2．購買者的討價還價能力
與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：
(1)集體購買
(2)產品的標准化程度
(3)購買者對產品質量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量購買的普遍性
(6)產品在購買者成本中占的比例
(7)購買者後向一體化的戰略意圖
3．新進入者的威脅
一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。
新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。
對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。
4．替代品的威脅
替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生產企業的經營策略。
(3)購買者的轉換成本。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。
當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應

❹ 請問什麼叫五力分析

五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

五力模型競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

(4)貸款公司五力分析圖擴展閱讀：

波特五力分析模型的意義

實際上，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

❺ 五力分析怎麼做

邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出了波特五力分析模型，他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的「五種力量」，即「供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現有的競爭能力」。這五種力量綜合起來，影響著產業的吸引力和現有企業的競爭戰略決策。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。
該種競爭戰略分析方法，將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，幫助企業確定在某行業中的競爭優勢和可能達到的資本回報率，並以此來分析該行業的基本競爭態勢。從一定意義上來說，波特五力分析隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析，通過它可以讓企業預計自身的投資期望，同時找到企業自身的戰略方向。

❻ 對一個行業進行五力模型分析。

1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

❼ 五力模型分析案例

網路游戲產業新加入者的威脅
新進入者進入游戲行業，必須通過自身研發新的具有一定特色的游戲或者通過購買其他游戲企業已有的游戲產品。對於自主開發的產品來說，創意、美工、開發團隊的資金耗費佔了大頭。一般來說，一款網路游戲的研發費用要接近千萬人民幣，即使是低成本運營的游戲也要耗費幾百萬左右，這對於多數資金並不充足的網游開發公司來說是一種沉重的負擔。
再者，現有網路游戲中，《魔獸世界》、《傳奇》、《奇跡》、大眾游戲網、QQ游戲等網路游戲有較高的市場佔有率和品牌忠誠度；因此，綜合而言，進入游戲行業的風險是很大的，也就是說，游戲行業的進入壁壘高。
現有競爭者之間的競爭程度
對於網路游戲來說，由於該行業是近些年來才開始受到重視並且發展的比較快，應該屬於發展的初期階段，在這樣的發展階段中，很多企業都會搶住這個先機，希望可以從中獲得很大的利益。但又由於網路游戲的技術含量要求甚高，資金相對較大，競爭者也必須有著相應的能力才可
網路游戲本身是一個高投入高產出的行業， 真正能在市場上立足的，只有在游戲設計開發上投入大筆資金，不斷創新的企業，這樣的企業才能保證理想的收益。競爭相對來說還不是很誇張
替代產品的威脅
電視游戲盡管在載體的投資上比網路游戲高，但在使用費用上確實比較低的，只要支付硬體和光碟的費用，而網路游戲隨著陷入的程度不同而持續不斷地投入更多的費用。電視游戲是支持多人共同娛樂的能與人直接交流，而網路游戲雖然通過網路與人有間接的交流但只能帶來獨自的娛樂。這並不是很健康的娛樂方式。
購買商討價還價能力分析
該行業的產品屬於標准化程度較高，差別較大，每個公司代理或開發的游戲各不相同，所以購買商的討價還價能力較弱。
購買商的轉換成本較高，購買商想從甲公司的游戲轉到乙公司的游戲，必須放棄原來游戲的賬號及附帶的裝備，因此購買商的轉換成本較高。
購買商無力採用後向一體化對銷售商構成威脅，因為購買商沒有能力自己進行生產，除非他們聯合起來自己開發，但顯然成本極高。
因此討論網路游戲行業購買商討價還價的能力，用一句話說就是購買商的權力被完全忽視或者說其能力幾乎為零，交易雙方的信息和力量對比完全不對稱。
供應商討價還價能力分析
供應商的產品，無論從硬體還是軟體上來都有國外的主要公司控制，主機伺服器的主要部件（CPU 內存條等），核心技術是主要幾家公司控制。軟體技術的游戲內容及維護技術，也是我國廠家佔主導地位，因此國內網路游戲行業的供應商在價格條件上對購買商施加極大的影響。
因為每一款網路游戲都有其獨特之處，所以如果不是國內參加自主開發的游戲，都必須受制於供應商，因為供應商的產品不存在替代產品的競爭.
因為供應商的產品是有差別的，因此是購買者建立起高的轉換成本，所以購買者不會設想打「供應商」的牌。
就目前來講，國內游戲廠家的自主研發能力不足，因此供應商對買主行業構成前向一體化的威脅，購買商很難在購買條件上討價還價。
因此對網路游戲產業供應商討價還價能力分析，結論就是對於國內大多數網路游戲廠家來說供應商的討價還價能力極強，、相反網路游戲廠家討價還價能力較弱。
這是網路游戲五力模型分析！對你也許有些幫助

❽ 怎樣用波特的五力圖（模型）分析一家企業，望有實例分析

1 市場分析（宏觀、微觀、swot、波特五力圖）
2 營銷戰略的制定（市場細分、目標市場確定、定位）
3 營銷戰術（產品服務、價格、渠道、促銷）
4 營銷執行
具體每一個知識點，自己看一個案例，就記住了。
很容易的，加油！

❾ 軟體公司五力模型分析不要圖片，完整一點，注意是軟體公司.

五種力量：進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭
其實就是SWOT的分析

❿ 五力模型分析

這個范圍太寬泛了
我告訴你方法你自己慢慢琢磨
這樣對你自己也有幫助

克爾·波特(MichaelPorter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
（二）詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1.供應商的討價還價能力
供應商影響一個行業競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產品或服務的質量，下面一些因素決定它的影響力：
(1) 供應商所在行業的集中化程度。
(2) 供應商產品的標准化程度。
(3) 供應商所提供的產品在企業整體產品成本中的比例。
(4) 供應商提供的產品對企業生產流程的重要性。
(5) 供應商提供產品的成本與企業自己生產的成本之間的比較。
(6) 供應商提供的產品對企業產品質量的影響。
(7) 企業原材料采購的轉換成本
(8) '供應商前向一體化'的戰略意圖
2．購買者的討價還價能力
與供應商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：
(1)集體購買
(2)產品的標准化程度
(3)購買者對產品質量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量購買的普遍性
(6)產品在購買者成本中占的比例
(7)購買者後向一體化的戰略意圖
3．新進入者的威脅
一個行業的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業時，情況更是如此。
新進入者威脅的嚴峻性取決於一家新的企業進入該行業的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決於該行業的前景如何，行業增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。
對於上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業、造船業、汽車工業、規模經濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產品的差異條件，如化妝品及保健品業產品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。
4．替代品的威脅
替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那麼生產替代品的企業本身就給客戶甚至行業帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生產企業的經營策略。
(3)購買者的轉換成本。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。
當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應