Ⅰ 企業如何對公司團隊進行獎勵
當今社會，人們的工作內容和形式都已變得越來越復雜，許多工作僅靠個人力量很難完成，需要通過大家更多的協同與合作，這就使對團體的激勵問題日益受到關注。團體激勵計劃就是用於對員工的集體績效，而不是員工的個人績效進行獎勵的方式，它的激勵對象是群體，這種群體可以是個團隊、個部門、個分廠，甚至是整個企業。總之，群體的整體績效是它所關注的焦點，目的就在於通過對團隊的激勵使員工實現其團隊的整體績改。如果能對整個團隊有效激勵，那麼推行目標管理也就成功了一半。
團體激勵計劃的種類多種多樣，但基本都是通過有福同享
，有難同當的原則來達到激勵效果的。上圖中所列出的就是目前幾種比較流行的具體的團體激勵計劃方案。
班組或小團隊激勵計劃
此方案是團隊激勵計劃中最為簡單也最接近個人獎勵計劃的一種。它與個人獎勵計劃的不同在於每個成員只有在班組或團隊的目標實現後才能獲得個人的獎勵，如果僅僅是個人的目標實現而團隊目標並沒有達成，個人仍然是不能獲得獎勵的。
例如，一個團隊完成一份調查報告，其中有的成員作調查表的設計，有的成員進行調查並收集數據，有的成員分析調查結果並撰寫調查報告，直到最後報告完成了，大家才能獲得相應的獎金。如果只是完成其中的某個步驟而非完成團隊目標，則團隊中任何成員都拿不到獎金。
收益分享計劃
此方案是通過提供給員工參與企業分享收益的權利來對團隊員工進行激勵的一類分配方式的總稱。一般而言，員工合理化建議或其他方式給企業帶來收益，而收益分享計劃就在企業與員工之間分配這部分收益。
利潤分享謀劃
此方案是當企業的利潤目標達到時，企業拿出一部分利潤作為獎金分配給員工。通常，它是針對公司全體員工的。
風險收益計劃
上述三種激勵計劃都是站在分享成功、有福同享的角度，而風險收益計劃則是從共同分擔風險、有難同當
的角度來激勵員工，通過對基本工資的浮動性安排，將公司的風險部分轉移到員工身上。
例如，當公司業績不好時，員工不能拿到全額的工資，一般拿85％；但經過大家齊心協力，公司業績較好時，員工可以拿到原來工資的135％。
在進行團體激勵計劃方案的選擇中，要注意了解團體激勵計劃的優缺點，以便做出最佳的方案組合，真正達成激勵的效用。
Ⅱ 貸款公司的業務員提成比例大概是多少
不管是做什麼業務，不同的人收入都是天差地別的，小額貸款做的好的，幾個月買房買車，做的不好的基本生活都不能滿足，具體參考如下：
1、公司：不同的小額貸款公司，業務員的工資當然也是不同的，除了發放工資的比例之外，和公司的實力，名氣也是很有關系的，為什麼那麼多人喜歡去大公司，就是因為在大公司做業務相對要容易，都說背靠大樹好乘涼。
2、提成：小額貸款公司業務員的工資主要還是靠提成，一般來說是按照借款百分之一點五到百分之四來收取的，具體能賺到多少錢還是要看個人的能力的。
3、手續費：這應該算是業務人員的灰色收入了，有些直接向客戶收取手續費的，至於具體能夠收到多少就要看個人的能力還有口才了。
4、底薪：業務人員的底薪都是非常低的，如果是為了賺底薪，那也不建議來做業務員了，這一塊幾乎是可以忽略不計的。
所以說，小額貸款公司業務員具體工資能夠賺到多少，還是要看個人的勤奮度以及能力的，有的人能買車買房，有的人連基本生活都不能保證只能換其他工作，這個數字相差是非常的巨大的。
Ⅲ 請簡述團隊層面的獎勵制度都有哪些
答復：（建議）如下幾點？
1、以組建團隊組織和成員，以發揚團隊組織的合作與敬業的工作作風，以帶領團隊組織參加企業社群活動與戶外業務拓展訓練營。
2、以團隊成員優良的工作作風，以團結、務實、高效的團隊口號，為企業及團體成員樹立新思維的發展理念，以創新爭優的優秀團隊，以積極帶動團隊成員勤奮和自律，以榜樣激勵各成員自覺遵守公司的規章和制度。
3、以積極開展團隊合作的訓練營活動，以團隊作好組織成員的安排和思想工作，以建立企業團隊與社群組織團體的交往與密切協作，以進行一對一的溝通與銜接重要事項。
4、以企業團隊的隊伍為代表，以積極參與企業團隊的組織活動與團隊學習場景，以體現企業團隊成員的凝聚力和號召力，以培養企業員工的業務操作能力和實踐運用能力。
5、以企業文化的軟實力和硬體實力，培養一批優秀、精乾的團隊成員，為引進企業人才做好支撐與後備的棟梁之材，以不斷《建立和完善員工約束與激勵制度》，以不斷《建立和完善員工年薪休假與薪酬制度的改革》。
謝謝！
Ⅳ 團隊獎勵是什麼
您好，很高興為您解答。團隊獎勵就是團隊激勵，激勵運用於企業管理，則是指創造滿足企業員工各種需要的條件，激發員工的動機，促使員工產生實現企業目標的特定行為的過程。班組管理中的激勵過程同樣如此，只不過此時激勵指向的目標應當轉換為班組目標。需要注意的是，從企業班組管理的層面看，激勵更顯示出其組織內部性方面的特徵，即著重強調班組成員的個人成果或利益，諸如滿足感、滿意度、能力、自尊和成就等。
獎勵制度包含推薦獎、貨款充值獎勵、後續業績獎勵、個人業績、團隊業績獎勵。共有最高三度的獎勵分紅，而且對獎勵金額每個級別、每個直推人、簡推人的獎勵分別可以進行不同的設置，這里有個專業的名稱叫雙向綁定。而市面上的一些系統他們不論你推薦的是什麼等級的代理，所拿到的一些獎勵都是一樣的，而樂匠代理管理系統設置是推薦什麼級別就給相對應的獎勵，這樣展現了團隊的一個公平公正，並且可以展現一個團隊的正規。
為什麼要給團隊設置這么多的獎勵制度？
如果團隊沒有獎勵制度會出現什麼情況？發展緩慢，代理干勁不足，當一天和尚撞一天的鍾，這是非常常見的。一個好的團隊更離不開好的獎勵制度，而團隊的發展，代理的增多，獎勵自然而然的難統計，難以計算，應運而生的就有管理系統的誕生，獎勵模式填進去，系統自動計算，自動發放，後期核算訂單可以一筆筆的清楚的看到。分紅獎勵機制，下級差價分潤，直推平級/二代及二代以後，額外發展獎勵/跨級獎勵。設置返利模式以促進代理進貨與成交商品速度，對代理進行激勵，增加進貨量，激勵代理再創佳績，促進團隊裂變速度。對於部分團隊最高級別創始人，額外平台分紅獎勵設置。
Ⅳ 團隊有什麼獎勵啊
個階段成功晉級即可得到如下獎勵，且獎品還可能會再追加！ 賽程 獎品設置 資格賽 最先到達晉級標準的前2000個團隊的團長獎勵1個月會員資格； 小組賽 團長獎勵1個月的會員資格+游戲禮包+Qzone問問2周年皮膚； 每個團隊的團員前3名獎勵游戲禮包； 晉級賽 團長每人獎勵100Q幣；每個團隊的團員前5名獎勵20Q幣； 總決賽 第1名團隊萬元蘋果超薄筆記本；第2~3名團隊42寸液晶電視； 第4~10名諾基亞E71手機一部；全部團員的前20名獎勵每人獎勵100Q幣；
Ⅵ 投資貸款公司業務提成是多少
一般在10%-25%之間。這個不是固定的，看你所在地區，還有成交客戶的質量，包括客戶貸款金額及利率，周期還有客戶信用等級這些都要要考慮的對象，每家公司都有自己的規定的。如果要去這類公司上班，可以了解一下當地的平均行情比較好
Ⅶ 如何使用股權激勵模式管理團隊
根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
在這里給你分享一下華為公司運用股權激勵來進行員工團隊管理的方法，以此借鑒。
員工持股計劃和知本主義
華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。
2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。
另一個信念則是：「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：「要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的；金無足赤，人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯；工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上；失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的；員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。
員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。
華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。
一位華為的工程是在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基地……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華位的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。
狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」
華位的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。
下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。
華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？
精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000餘名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。
持續的鼓勵榮譽部華為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則捨身相救」；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：
一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。
三、專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創造傳說
人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽使員工的鬥志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。
隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱吒風雲的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為依然能書寫新的傳奇。
以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
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Ⅷ 團隊如何去獎勵
團隊獎勵應是在有績效考核前提下完成的，按照團隊的從事工作類別建立好目標，達成目標給與獎勵，未達成進行考核。