贷款公司人事部的考核

⑴ 当了人事经理如何进行公司考核

绩效考核考核不是哪么简单的事情:

要从学习绩效考核的方法可进行设计适合各部门的绩效考核方案:

一设置绩效指标

二绩效统计方法

三绩效考核结果的运用

四绩效与薪酬挂勾

详细:

目录

第一篇管理办法1

第一章总则1

第二章考核方法2

第三章年中考核8

第四章年度考核9

第五章申诉及其处理11

第六章有关问题处理14

第七章附则14

第二篇实施细则15

第八章考核评分表设计及填表说明15

第九章考核评分表填表说明98

第十章职能部门考核109

第十一章基层单位考核110

第一篇管理办法

第一章总则

第一条为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。

第二条北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。

第三条考核目的

1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

3.通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。

4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工

作水平，从而有效提升院的整体绩效。

5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。

第四条考核原则

1.以提高员工绩效为导向。

2.定性与定量考核相结合。

3.多角度考核。

4.公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

1.薪酬分配

2.职务晋升

3.岗位调动

4.员工培训

第二章考核方法

第六条工作绩效目标设立的要求

（一）重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；

（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第七条工作绩效目标的设立

期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第八条考核周期

考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于7月1-15日内完成，年底考核于次年元月1-15日内完成；年度考核于次年元月1－20日完成。

第九条考核组织机构及职责划分

考核管理委员会职责

由院长、党委书记、副院级领导、人力资源部部长、组织部部长组成院考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

最终考核结果的审批；

中层管理人员考核等级的综合评定；

员工考核申诉的最终处理。

人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

对考核各项工作进行培训与指导；

对考核过程进行监督与检查；

汇总统计考核评分结果；

协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

对各部门半年、年度考核工作情况进行通报；

对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；

组织部职责

由人力资源部配合，具体负责中层管理人员的考核；

汇总统计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议；

中层干部考核结果的反馈；

调查处理中层干部的考核申诉；

建立中层管理人员360度考核档案，以便向中航一集团汇报使用。

各部门负责人的职责

负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

负责处理本部门关于考核工作的申诉；

负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

指导属下员工收集整理考核信息；

负责所属员工的考核评分；

负责本部门员工考核等级的综合评定；

负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；

第十条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《北京航空材料研究院任务绩效考核指标》。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主要包括以下几类：

人际交往能力

影响力

领导能力

沟通能力

判断和决策能力

计划和执行能力

结合中航一集团文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。

一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：

积极性

协作性

责任心

纪律性

第十二条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十三条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。

第十四条考核程序

各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织部将最终考核结果反馈给相关被考核人。

第十五条考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：

表1评分等级定义表

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100857050

第十六条综合评定等级

1.通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

2.根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2。

表2综合评定等级定义表

等级优良中基本合格不合格

定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误

3.比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：

表3综合评定等级比例限制表

人员类别等级比例限制评定人

优良中基本合格不合格

高层管理人员不大于20%不低于20%院长/书记

中层管理人员不大于15%不低于15%考核管理委员会

一般人员不大于5%不低于20%部门负责人

“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。

第十七条综合评定等级与得分系数的对应关系

表4综合评定等级与得分系数对应表

综合评定等级优良中基本合格不合格

得分系数1.51.21.00.60.3

表5部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等级优良中基本合格不合格

得分系数1.51.21.00.60.3

第三章年中考核

第十八条年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管；

第十九条年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个半年发放岗贴的依据；

第二十条考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。

年中考核流程见下图：

第四章年度考核

第二十一条年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

1.个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作态

度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除院长、党委书记外的员工均需进行年度考核。

2.对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

3.部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。

第二十二条个人年度考核步骤

个人年度考核过程分为以下几个步骤：

1.个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×%+个人能力考核得分×%。

中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分×%+下半年考核综合得分×%。

2.参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月1－15日对有关指标评分。

3.年度考核评定于下一年度元月1－15日完成，并汇总到人力资源部。

4.人力资源部在二十日前把考核结果上报考核管理委员会批准。

第二十三条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：

1.职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

2.工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年考核结果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方予以辞退。

3.年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》详细说明。

第二十四条部门考核

部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定院部门年终奖金分配方案。具体参见《北京航空材料研究院薪酬设计方案》。

第五章申诉及其处理

第二十五条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调查协调，提出建议。

第二十六条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十七条申诉受理

人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或组织部上报考核管理委员会处理。

申诉处理答复：人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

详细流程见附件《申诉流程图》。

附件：考核申诉流程图、表格

表5-2员工申诉表

申诉人姓名所在部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表5-3员工申诉处理记录表

申诉人姓名部门职位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

处理记录问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备注：

第六章有关问题处理

第二十八条中层管理人员考核主要由组织部，人力资源部配合，在统一平台上进行。

第二十九条一般员工考核由人力资源部负责。

第三十条员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。

第七章附则

第三十一条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十二条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。

第三十三条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第三十四条本办法自颁布之日起实施。

第二篇实施细则

第八章考核评分表设计及填表说明

一．高管(副院级)：

高级管理人员指所有副院级领导。

考核维度：

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。

不考核态度维度。

考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力，因为对高管来说，领导

能力是主要考查维度，专业知识则是次要的。

考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是元月1－15日。

考核主体：

直接上级――院长、书记，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。

同级――其他副院级领导，共同参与相互间的周边绩效考核。

直接下级――各自分管部门的负责人，一般为职能部门正职。作为副院

级领导的下级，参与对副院级领导的管理绩效考核。

考核表格

表8－1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

姓名岗位年度

绩

效

65%序号指标权重完成情况ABCD

任务绩效

60%1%

2%

3%

4%

5%

管理

绩效

5%1沟通效果1.25%

2工作分配1.25%

3下属发展1.25%

4管理力度1.25%

考核人签字：

年月日

备注：1、高层管理人员只进行年度考核

表8－1-2高层管理人员能力考核-直接上级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

姓名岗位年度

能力

10%指标权重要素ABCD

素

质

能

力

10%

人际交往能力1%建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力2%团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力2%评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力1%口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力2%战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力2%准确性

效率

计划和组织

考核人签字：

年月日

备注：各大项的得分是各子项的均值

表8－1-3高层管理人员周边绩效-同级考核评分表（年度）

考核期间：年月至年月

姓名岗位年度

周

边

绩

效

20%序号指标副院级一：

副院级二：

副院级三：

副院级四：

副院级五：

ABCDABCDABCDABCDABCD

1主动性

4%

2响应

时间4%

3解决问题时间4%

4信息反馈及时4%

5服务

质量4%

考核人签字：

年月日

备注：

表8－1-4高层管理人员管理绩效-直接下级考核评分表（年度）

考核期间：年月至年月

被考核人

姓名岗位

管

理

绩

效

5%序号指标权重评价

ABCD

1沟通效果1.25%

2工作分配1.25%

3下属发展1.25%

4管理力度1.25%

考核人签字：

年月日

考核统计表

表8－1-5高层管理人员考核统计表（年度）

考核项上级评分下级评分同级评分本项得分

绩效90%任务绩效

60%1（%）

2（%）

3（%）

4（%）

5（%）

加权合计A1=F1=A1

管理绩效

（5%＋

5%）1（1.25%）

2（1.25%）

3（1.25%）

4（1.25%）

加权合计A2=B2=F2=A2+B2

周边绩效

20%1（4%）

2（4%）

3（4%）

4（4%）

5（4%）

加权合计C3=F3=C3

能力

10%素质能力10%人际交往能力1%

影响力2%

领导能力2%

沟通能力1%

判断和决策能力2%

计划和执行能力2%

加权合计A4=F4=A4

总分=F1+F2+F3+F4

备注：

二．职能部门中层正职

职能部门正职考核分为年中考核和年终考核，两次考核的考核维度有所不同。

（一）年中考核

考核维度：

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。

不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。

不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

考核周期：

年中考核在7月1－15日完成。

考核主体：

直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效进行考核。

同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相

互间的周边绩效考核。

考核组织

人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

组织部协助。

考核表格

表8－2-1中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年中）

考核期间：年月至年月

姓名部门岗位

绩

效

80%序号指标权重完成情况ABCD

任务绩效

70%1%

2%

3%

4%

⑵ 如何对人力资源部门的人员进行考核（求大神指教）

（一）如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数
1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率
2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况
3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标
4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了
5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了
6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来
7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求，要保质保量制订
8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何？
9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划
10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分，
1-5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6-10稍微要具体一些
另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：
1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事
2、部门核心人员离职率——留住骨干
3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合...
4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制 等等
当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些筛选,其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核
（二）如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工：
1、可以将以上指标（也可以根据工作内容和岗位要求新增指标）分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定目标，月底对照数据评分；
2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率（时间）和效果（质量）两个方面给予评价；
3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分
至于具体操作，一和二可以单独实施或结合实施，以上三方面也可以做综合考虑

⑶ 人力资源部考核指标

部门考核指标要依据部门的职责、主要任务、目标等定考核指标，参考如下：

1、人力资源工作计划按时完成率

2、招聘计划完成率

3、培训计划完成率

4、绩效卡和计划按时完成率

5、绩效考核申诉处理及时率

6、工资与奖金计算差错次数

7、员工任职资格达标率

8、核心员工流失率

(3)贷款公司人事部的考核扩展阅读：

绩效考核方法：

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。

比如，可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。

主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。